Jullie pleiten voor een eigenaarsvisie. Wat is dat?
Ilse Matser: ‘Het is de stip op de horizon waar je als bedrijf naartoe wilt. Waarbij je rekening houdt met hoeveel risico je wilt lopen, hoeveel je bereid bent te investeren, maar ook: welke waarden zijn ons uitgangspunt? Bijvoorbeeld duurzaamheid, een groot vraagstuk in deze tijd: wil je daarin koploper zijn en mag dat ook vier procent rendement kosten? Of wil je liever volgen en doen wat je moet doen? Waar het om gaat is of de eigenaren op één lijn zitten. Je kunt een enorme duurzaamheidsgoeroe zijn, maar matcht dat wel met de ambities en waarden van de rest van de familie?’
Waarom is het belangrijk zo’n visie op eigenaarschap op te stellen?
‘In de praktijk zien wij dat het vaak frictie geeft als je daar niet bewust over nadenkt. Bijvoorbeeld iemand die vijftig uur per week in het bedrijf steekt en zegt: mijn zus zit op de bagagedrager. De helft van de winst gaat naar haar terwijl zij daar niets voor hoeft te doen. Daar krijg je ruzies van. Of de directeur raakt gedemotiveerd. Allemaal zaken die je niet wilt. Of denk aan een situatie waarin jij met je broer het bedrijf van je vader overneemt. Jij denkt: mooi bedrijf, dertig mensen in dienst, dat wil ik zo voortzetten. Terwijl jouw broer over drie jaar zestig mensen in dienst wil hebben en daarvoor misschien wel een ander (familie)bedrijf wil overkopen. Als je zulke zaken niet vooraf bespreekt, loop je het grote risico dat je – eenmaal samen op pad als directie – telkens tot de conclusie komt: ik wil linksaf en jij rechtsaf.’
Hoe vaak komen dat soort situaties voor en wat is het risico ervan?
‘Harde cijfers zijn er niet, maar wij zien het – met onze jarenlange ervaring in familiebedrijven – nog te vaak gebeuren. Een ander aspect van familiebedrijven is namelijk dat ze heel graag de harmonie willen behouden. Een gevolg daarvan kan trage besluitvorming zijn, geen knopen doorhakken. Maar daarvoor zijn de uitdagingen in deze tijd, ook bij schilders, te groot. Als jij als bedrijf niet koersvast bent, loop je het risico dat je links of rechts wordt ingehaald. Misschien lijd je wel schipbreuk. Met ons boek proberen we dat te voorkomen, waarbij aangetekend dat ondernemen geen exacte wetenschap is. Je hebt ze ertussen lopen zoals Elon Musk en zoals een gemiddeld lid in jullie branche: eigenaar van een mooi schildersbedrijf, derde generatie, oog voor kwaliteit. Het een is niet beter dan het ander.’
In de onderhoudswereld, met legio familiebedrijven, zie je de laatste jaren veel inmenging van investeringsmaatschappijen. Op die manier hopen bedrijven aan ‘slagkracht’ te winnen en sterker te staan in de ‘verduurzamingsopgave’. Hoe bewaken zij het familiegevoel?
‘Dat zijn echt eigenaarsvragen. Als je duurzaamheid wilt meenemen in je transitie, heb je daar kapitaal voor nodig. Dan kun je in zee gaan met een private equity-partij. Doe je dat vanuit een eigen visie, een duidelijk raamwerk, dan vind je makkelijker een partij die bij jouw bedrijf past. De vraag is: redeneer je vanuit het belang van het bedrijf of vanuit het belang van de familie? Heel vaak is dat niet duidelijk. Misschien moet je als familie wel besluiten: we hebben het de afgelopen 150 jaar goed gedaan, maar dit is het moment om het bedrijf te verkopen. Of: ik heb ontzettende ambities en mijn broer niet, waarop je – in overleg – besluit hem uit te kopen wanneer je bijvoorbeeld met een private equity-partij in zee gaat. Het gaat er uiteindelijk altijd om: is er een goede match tussen de familie en het bedrijf?’
Kun je daar een voorbeeld bij geven uit de praktijk?
‘Wanneer ik een generatiewisseling begeleid, vraag ik altijd: wat willen jullie bereiken? Vrijwel iedereen antwoordt: continuïteit van het bedrijf én harmonie in de familie. Twee broers en een zus, alledrie werkzaam in het bedrijf van hun vader, hebben dat mooi opgelost. Een van hen wilde het liefst dat het bedrijf klein bleef, terwijl de andere twee veel ambitieuzer waren. Besloten is toen een deel van dat bedrijf af te splitsen waar die ene broer, die het kleinschalig wilde houden, mee door is gegaan. De rol van eigenaar van dat grote bedrijf paste hem niet, dat hebben die andere twee opgepakt.’
Hoe ben je zo betrokken geraakt bij dit onderwerp?
‘Ik kom zelf uit een familiebedrijf, een meubelzaak in Amersfoort. Dat doet mijn broer nu. Zelf ben ik in het onderwijs terechtgekomen, onder meer op de Universiteit Utrecht. In die tijd dacht ik: wat gek dat we studenten vertellen over zaken als strategie, leiding en organisatie, maar helemaal niets over familiebedrijven. Vanuit mijn achtergrond dacht ik: dat onderwerp doet er óók toe. Want die hele familiesetting maakt dat je een ander bedrijf bent dan een niet-familiebedrijf. Samen zijn familiebedrijven in Nederland goed voor zo’n 2,2 miljoen banen. Het is de meest voorkomende bedrijfsvorm, vooral in het mkb.’
Wat typeert een familiebedrijf?
‘Langetermijnfocus, werknemers en klanten langdurig binden. In crisistijd zie je vaak dat familiebedrijven langer overeind blijven. Ze zijn voorzichtig gefinancierd, zonder enorme risico’s. Daarom zijn ze belangrijk voor regionale economieën.’
Wat geef je familiebedrijven tot slot mee?
‘Dat het de moeite is tijd te nemen voor het eigenaarschapsvraagstuk. Daar heb je misschien maar een dag voor nodig. Blijk je wat verder van elkaar af te staan of er moeten dingen worden uitgezocht, dan kost het meer tijd. Maar ook dan: als je vooraf met elkaar expliciet maakt wat je wilt, voorkom je veel ellende. Doe je dat niet, dan zul je gaandeweg altijd wrijving houden, gedoe in de familie. Heel zonde en ook niet goed voor het bedrijf.’