Hier en daar een grafiekje toegevoegd, hoofdstukje herschreven?
Vijverberg: ‘Nee, we hebben het boek van voren naar achteren doorgenomen. De vastgoedbusinessmodellen zijn nu meer volwassen uitgewerkt. Je moet als opdrachtgever de keuze voor ketensamenwerking bewust maken. En die keuze ook borgen in de organisatie en het beleid. Een tweede ontwikkeling zit in het procesmodel zelf, al zijn de zeven procesfasen in de Leidraad wel dezelfde gebleven. Ten derde hebben we het complete instrumentarium herijkt.’
We vonden de vorige Leidraad al nogal dik en uitvoerig…
Vijverberg: ‘De omvang van de Leidraad, 230 pagina’s, is ongeveer gelijk gebleven. De Leidraad richt zich evenwichtiger op opdrachtgevers en opdrachtnemers. Bovendien publiceerde Olaf tussentijds zijn boek ‘De vastgoedfunctie ontrafeld’. Die inzichten zijn geïntegreerd in de Leidraad RGS 2021.’
Wat stond ook weer in dat boek?
Piekhaar: ‘In elke organisatie die over vastgoed beschikt heb je ongeveer dezelfde functies: het bestuur, de portefeuillehouder, de assetmanager en de propertymanager. Voor de hele organisatie is het vastgoed een asset, een middel om doelen mee te halen. En toch speelt het vastgoed voor elke functie weer een andere rol. Van organisatiedoelen, via portefeuillebeheer naar deelportefeuilles en complexstrategie.’
Oh ja. Dus?
Vijverberg: ‘Als je al die functies heel duidelijk omschrijft en je geeft ook de input en de output aan van elke functie: wie heeft wanneer welke informatie nodig en wat voor soort beslissing wordt van hem/haar verwacht, dan maak je veel helder. Voor het asset- en property management is dat in procesfasen uitgewerkt. En kun je als opdrachtgever kiezen welke rollen je zelf wilt blijven doen en welke rollen je aan je samenwerkingspartners overlaat.’
Van der Krogt: ‘In theorie kan een corporatie nog altijd alle rollen op zich nemen: strategisch beslissen, dat vertalen naar een portefeuille- en complexstrategie, zelf de conditie van complexen meten, daar een meerjarenplan van maken, de bestekken schrijven en dan voor de uitvoering onderhoudspartners inschakelen, al dan niet in aanbesteding. In de praktijk werkt dat bijna nergens meer zo. Veel deskundigheid ligt bij de onderhoudsbedrijven. Bij mijn bedrijf werken naast bouwkundigen steeds meer bedrijfskundigen. We nemen steeds meer taken in het propertymanagement over en ondersteunen ook bij het assetmanagent van de opdrachtgevers.’
Ja, jullie gaan op schoot zitten bij de corporaties. En het middelgrote schildersbedrijf blijft achter.
Piekhaar: ‘Overal vraagt het bestuur aan de afdeling inkoop: ‘Hoeveel contractpartners hebben we?’ En als je dan zaken blijkt te doen met dertig schildersbedrijven, dan zal altijd de opdracht volgen om dat terug te brengen.’
Van der Krogt: ‘Het gaat er om dat je voor je eigen bedrijf formuleert waar je naartoe wilt en daar dan ook naar te handelen. Wij doen veel inspanningen om die nieuwe rollen in te vullen. Daar krijgen we continuïteit voor terug. Je kunt ook kiezen een capaciteitsaanbieder te zijn. Of bijvoorbeeld een VGO-bedrijf specifiek op het onderdeel Gevel. Met beide bedrijfstypen werken wij graag samen. Je zult dan wel volgens onze methoden en kwaliteitsbewaking moeten werken.’
Hoe zit het met die in- en output?
Van der Krogt: ‘Een voorbeeld is een werk dat we in 2016 als gewoon planmatig onderhoud zouden gaan uitvoeren. Dat werd door de opdrachtgever steeds uitgesteld en bijgesteld. Uiteindelijk is het in 2020 uitgevoerd als een complete energetische renovatie. Dat zou je positief kunnen zien, maar voor ons bedrijf betekende het onduidelijkheid en onzekerheid. Daar hadden we harder en duidelijker op moeten terugvragen: stel eerst vast wat je wilt, pas dan kun je uitvoeringsplannen maken.’
Piekhaar: ‘Voor managers van een corporatie betekent zoiets ook stress. Een budget wordt niet uitgegeven. Op korte termijn kan dat positief lijken. Maar als het je vaker overkomt, heb je je processen niet onder controle.’
Wat was er met de Autoriteit Consumenten en Markt?
Vijverberg: ‘We hebben in 2018 bezoek van de ACM gehad. Of er geen mededingingsregels worden overtreden. Intensieve samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemers mag de marktwerking niet verstoren. Daarom hebben we nu een Gedragscode opgesteld. Daarin zijn spelregels opgenomen over bijvoorbeeld de selectie van partijen, de prijsvorming en het beoordelen en afscheid nemen van elkaar. Verder zijn in de nieuwe Leidraad de overeenkomsten ververst en aangescherpt. We maken onderscheid tussen een projectoverstijgende Raamovereenkomst en een projectgebonden Aannemingsovereenkomst. Die hebben de instemming van corporatiekoepel Aedes.’
Aedes en Bouwend Nederland zijn betrokken en geïnteresseerd.
Van der Krogt: ‘RGS is een model dat voor veel partijen interessant is. Voor onze ketenpartners, zoals installateurs, maar ook bij renovaties, zoals wel gebleken is. En zelfs, denken wij, voor nieuwbouw. Want hoe prettig zou het niet zijn als bij de bouw van die miljoen huizen die er bij moeten komen vanaf het begin doelen, strategieën, functies en verantwoordelijkheden duidelijk zijn zodat er maximaal kan worden samengewerkt?’