Power to the People!

Veel nieuwe ontwikkelingen gebeuren tegenwoordig van onderaf: van het oprichten van energie-coöperaties en zorg-coöperaties tot het ontwikkelen van supersnel oplaadbare batterijen of innoverende medische diagnostische technieken. Mensen steken de koppen bij elkaar en nemen weer zelf de regie terug of bijten zich vast in een onderwerp, verzamelen informatie via het internet en bedenken zelf een oplossing. We staan nog maar aan het begin van spectaculaire ontwikkelingen als je beseft dat we straks ook individueel onze spullen kunnen maken via 3D printen. Je mag verwachten dat al deze ontwikkelingen uiteindelijk ook gevolgen zullen hebben voor onze arbeidsorganisatie, zeker als je bedenkt dat we een groot deel van ons leven doormaken binnen organisaties…

Identiteit

Paul Verhaeghe stelt in zijn boek “Identiteit” dat onze professionele identiteit de 2^e belangrijke pijler is van onze identiteit. “Net als in ons liefdesleven is de relatie met anderen bepalend voor ons zelfrespect. Wie we zijn en hoe we ons daarbij voelen, hangt voor een flink deel af van de werkvloer en van onze verhoudingen met de collega’s. Zelf greep kunnen hebben op de organisatie en de invulling van de eigen baan doen motivatie en engagement enorm toenemen. Automatisch betekent dit een toename in het meesterschap en expertise waardoor men er nog meer plezier aan beleefd. Dat leunt aan tegen vakmanschap. Het doel moet ervaren worden als een bijdrage aan iets wat onszelf overstijgt, iets wat we niet alleen kunnen realiseren. Het gaat om het evenwicht tussen gelijkheid en verschil; tussen deel uitmaken van een groter geheel en toch autonoom zijn. De manier waarop arbeid tegenwoordig georganiseerd wordt, gaat daar alleen steeds tegenin”.

Verbroken verbindingen

Jan Rotmans schetst in zijn boek “In het oog van de orkaan; Nederland in transitie” hoe we zover zijn gekomen. “De rode draad is dat mens en systeem geleidelijk van elkaar vervreemd zijn. Wat opvalt is dat maatschappelijke stelsels verstard zijn en al heel lang werken met dezelfde regels, spelers en structuren. Er is weinig ruimte voor radicale innovatie, slechts voor incrementele innovatie. Er wordt nog steeds gewerkt volgens de oude waarden: efficiëntie, economisch rendement, korte termijn. Economische belangen en waarden prevaleren boven maatschappelijke. Hierdoor ontstaan steeds ingewikkeldere structuren en een steeds grotere dominantie van het regime. Met één paradigma (economisch) één sturingsvorm (resultaatsturing) en één organisatievorm (maximale schaalgrootte). Uiteindelijk is het systeem de menselijke maat ontstegen. Om daar uit te komen is een radicale innovatie nodig. De crux zit in het herstellen van de verbroken verbindingen: tussen mens en systeem, markt en samenleving, beleid en praktijk. Nieuwe systemen kunnen alleen opgebouwd worden als er voldoende krachten  loskomen en worden gemobiliseerd. Krachten die haaks staan op bestaande krachten die de oude, rigide systemen ondersteunen. De dominante krachten zijn verticaal geordend, van boven naar onderen, centralistisch, hiërarchisch, vanuit zuilen. De te ontwikkelen tegenkracht komt van onderop, decentraal, horizontaal, in netwerken, vanuit gemeenschappen”.

Social Enterprises

In zijn boek “Werken aan de WEconomy; Duurzaamheid coöperatief organiseren” schetst Jan Jonker onder andere de opkomst van ‘Social Enterprises’. Dit zijn ondernemingen die tegen de heersende opinie in, duurzaamheid en maatschappelijke issues zien als een ondernemerskans. Deze ondernemers dichten de scheuren en gaten in het systeem, door producten en diensten in de markt te zetten die bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke problemen. Deze ‘Social Enterprises’ baseren hun onderneming op businessmodellen die in de eerste plaats maatschappelijke waarde realiseren en daarmee financieel renderen. Zo vormen zij een alternatieve vorm van ondernemen die duurzaamheid en winstgevendheid met elkaar verenigt. In de markt voor producten en diensten vormen de ‘Social Enterprises’ ook in toenemende mate een alternatief voor consumenten. Met innovatieve en duurzame alternatieven dagen de ‘Social Enterprises’ de status quo uit om een radicale stap richting duurzaamheid te maken. Deze bewegingen vergroten voor ondernemingen de noodzaak om radicaal te vernieuwen. Ondernemingen die niet radicaal innoveren met het oog op duurzaamheid en maatschappelijke impact, verliezen de slag om de markt van morgen”.

De ‘Social Enterprises’ zijn vandaag de dag zeer succesvol. Onlangs berichtte het NOS journaal hierover:

Sociaal innoveren

Arbeidscoöperaties

Wat bij deze succesvolle ondernemingen opvalt is dat ze gebruik maken van de kracht van de medewerkers. Ze zich niet laten hinderen door conventies; ze denken in kansen en mogelijkheden. Dat daardoor ook de medewerkers maximaal betrokken zijn en zich mee verantwoordelijk voelen voor de ontwikkeling van het bedrijf, ook in moeilijke tijden. En de coöperatie blijkt daarbij een veel voorkomende organisatievorm te zijn.

Kleine en grote coöperaties

In het klein zien we trouwens overal om ons heen dergelijke ontwikkelingen. Zelfstandige professionals, die samen gaan werken om samen grotere klussen aan te kunnen. Om samen sterker te staan. Ze gaan vaak samenwerken in coöperaties. De bouw kent er inmiddels vele. Er zijn zelfs organisaties die zich er in hebben gespecialiseerd om dit soort samenwerkingen snel op weg te helpen. Een mooi voorbeeld is de Ondernemerscoöperatie, hoe kan het anders, zelf ook een coöperatie.

Maar ook de Rabobank, is ooit begonnen als coöperatie. Hoewel ze nog steeds trots zijn op hun roots, zijn ze eigenlijk dusdanig hiervan losgeraakt dat het weer een gewone onderneming is geworden. Mijnheer Moerland (hij zou ook beter moeten weten) ontdoet zich gewoon van 8000() werknemers om het bedrijf “leidend te laten worden in de slag om het digitale bankieren()”. Gewoon de kosten afwentelen op de maatschappij, op u en mij zeg maar. Piet is daarmee wel heel ver van z’n roots afgedwaald. Met één paradigma (economisch) één sturingsvorm (resultaatsturing) en één organisatievorm (maximale schaalgrootte) moest dat ook wel fout gaan… 

Contouren

Toch brengt de coöperatie mij op de contouren van een nieuwe arbeidsorganisatie, ook in onze sector. Ik zie de coöperatieve werkvorm als uitdaging voor de duurzame ondernemers en ondernemingen: in organisatieverband samenwerken op basis van gelijkwaardigheid. Hét grote voordeel is dat de regie weer binnen de onderneming (het samenwerkingsverband) ligt. Niet worden gehinderd door belangen van regiemorganisaties. Zelf met elkaar besluiten wat goed is. Samen innoveren, samen verduurzamen. Vooral ook samen waarde creëren, meervoudige waarde. Niet alleen inkomen, maar ook zingeving voor de deelnemers genereren en vooral ook waarde leveren voor de maatschappij. Daarmee voorkom je ook dat je in de valkuil van Piet valt.

Mooie bijvangst is dat je op deze manier ook onder de CAO uit komt. Want die geldt immers niet voor zelfstandigen. Zonder radicale vernieuwing was die CAO toch al een doodlopende weg. De collectieve regelingen komen door uitholling steeds meer onder druk te staan. Een tikje links, een tikje rechts, volstaat zo meteen niet meer. Dus beter maar er op tijd zelf uitstappen, dan wachten tot het systeem helemaal vast komt te zitten en dan aan je lot over gelaten worden.

Uitdaging

Waar de weg van het oprichten van een coöperatie vanuit samenwerkende professionals vrij eenvoudig is, is de omgekeerde weg, zeg maar een bestaande organisatie omvormen naar een coöperatie dat allerminst. Dat gaat inderdaad ook over het los (durven) laten van (schijn)zekerheden. Zeker oudere werknemers zien daar tegenop. Maar juist op dat punt biedt ook de coöperatie mogelijkheden. Samen de risico’s delen. Een arbeidsongeschiktheidsverzekering is voor een zelfstandige enorm duur. Daarom komen er ook steeds meer zogenaamde broodfondsen op. Ook dat zijn coöperaties, opgericht om het risico van arbeidsongeschiktheid met elkaar te delen. Dat kan natuurlijk ook prima binnen zo’n organisatie van samenwerkende professionals.

Voor de klant biedt het veel voordelen. De particuliere klant, of het kleine bedrijf doet nu zaken met z’n eigen persoonlijk betrokken onderhoudsprofessional. Terwijl deze toch ondersteund wordt door een groter geheel; een innovatieve, duurzame coöperatieve organisatie. En de grotere klanten worden bediend door specialisten die gewend zijn samen te werken op complexere klussen. Uiteraard kun je dat ook afwisselen. Zo kom je als deelnemer in de coöperatie ook aan meerdere klanten. Dat is namelijk verplicht voor de huidige wetgeving, die nog helemaal niet is ingesteld op dit soort ondernemingen.

De uitdagingen van de transitie naar een coöperatieve onderneming zitten daarom in eerste instantie op het juridische vlak. En uiteraard moet er ook voor werknemers een werkbaar transitiemodel worden ontwikkeld. Wat zijn de zaken die nu per CAO zijn geregeld en voor welke moeten/willen we onderling iets regelen binnen de coöperatie of als deelnemer. En hoe regelen we de zeggenschap binnen de coöperatieve onderneming en hoe ziet dat transitiepad eruit?

Slim samenwerken en ontwikkelen

Simpel is het allemaal niet. Maar absoluut niet ondoenbaar. Zeker als je gebruik gaat maken van de mogelijkheden van deze tijd. Slim en doelgericht samenwerken tussen mensen en organisaties om duurzame resultaten te bereiken. Er is een mooie term voor: Meshworking. Ik heb al diverse vingeroefeningen op dat punt gedaan en ze zijn succesvol verlopen en hebben verrassende resultaten opgeleverd.

Ik wil in ieder geval zelf verder onderzoeken of de transitie naar een coöperatieve onderneming een begaanbaar pad is. Het zou helpen als meer mensen en organisaties (op welk vlak dan ook) mee willen ontwikkelen op dit punt. Als je mee wilt doen, weet je me te vinden….